在當今復雜多變的市場環境中，企業面臨的挑戰已從單一的成本、效率競爭，演變為涵蓋質量、服務和創新能力的全方位比拼。董事長朱在龍在年終總結表彰大會上明確提出“全面精益運行”的戰略要求，這絕非僅是生產、設備部門的管理優化，而是一場以點帶面、覆蓋公司各個部門的管理升級。推進全面精益運行，既是被動應對挑戰的“防御之舉”，也是主動把握機遇的“進攻之策”，更是企業邁向高質量發展、構建新質生產力的核心路徑。

凝聚共識，激發全面精益運行內生動力。傳統觀念中，精益管理常被狹隘地理解為生產現場的7S、看板或流水線優化。這種認知誤區導致銷售、采購和人力資源等職能部門認為精益“與己無關”，形成思維壁壘。近年來，公司在推進精益TPM的過程中，其成效已在生產與設備管理領域得到反復驗證。例如：通過預防性維護減少設備故障，應用SMED（快速換模）提高設備利用率，緊盯“四零”目標顯著夯實制造端的核心競爭力。然而，真正的管理升級與競爭力重塑，要求企業必須將這種已被驗證有效的精益思想，從生產這一“主戰場”，有策略、成體系地推廣至銷售、采購、人力資源等所有職能部門，實現從“生產精益”到“全面精益”的系統性跨越。

聚焦價值，推動全面精益運行轉型升級。全面精益運行的本質是以價值為導向，實現全價值鏈的協同優化。例如：精益銷售的核心在于從傳統的“推動式”推銷，轉變為以客戶價值為中心的“拉動式”精準營銷，消除對無效客戶的過度投入、不合時機的推銷等不創造價值的活動。精益采購的目標是實現高效率、高品質、快交貨和低成本。其核心是從“交易思維”轉向“生態思維”，將供應商從“乙方”轉變為“戰略伙伴”。更深層次的實踐是通過協同優化，將采購部門從“成本中心”轉變為“價值創造中心”。精益人力資源管理的目標是通過流程優化、數據驅動和持續改進，實現人力資源配置的高效、低耗與高價值產出。這要求人力資源部門從繁瑣的事務處理中解放出來，聚焦于人才發展與組織效能提升，實現精益人效管理。

“百題大戰”，破解全面精益運行協同困境。跨部門協作中的推諉扯皮、信息孤島和流程斷點，是阻礙企業運營效率的典型“浪費”。例如：采購部門追求低價而忽視質量穩定性，生產部門追求產量而忽視設備維護，銷售部門追求訂單量而忽視回款周期，目標不一致將直接導致公司整體利益受損。“百題大戰”通過課題驅動的模式，可以有效破解跨部門協同困境。例如：“降低化工成本”課題涉及到工藝、生產和采購部門，“縮短新產品上市周期”課題涉及到研發、生產和銷售部門，都需要跨部門團隊圍繞共同目標協同作戰。通過“百題大戰”，將卡在部門墻的難題轉變為各部門共同推進的“價值工程”。

以全面精益運行推動管理升級，將精益管理注入每一個部門、每一個崗位和每一道流程。當全面精益成為全員習慣，當協同蔚然成風，公司便能將“點滴之力”匯聚成提質增效的“磅礴之勢”，在高質量發展的賽道上行穩致遠，重塑核心競爭力。